Espelho, espelho meu, há alguém mais inteligente do que eu?

Em 2023, investigadores de Harvard, Wharton e MIT testaram 758 consultores da Boston Consulting Group com e sem acesso ao GPT-4. O resultado surpreendeu: melhoria média de 40% na qualidade do trabalho. Nessa altura, a grande questão a responder era "a IA funciona?".

Com este estudo, a resposta era claramente sim. Mas havia um sinal subtil nos dados que também merecia atenção: os consultores com pior desempenho base melhoraram cerca de 43%; os de topo, apenas 17%. A utilização de inteligência artificial generativa nivelou o campo. Democratizou a competência técnica. E deslocou silenciosamente a questão central. Afinal, se esta nova ferramenta reduz as diferenças individuais, o que é que verdadeiramente distingue as pessoas e as equipas?

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Dois anos depois, o McKinsey Global Institute tentou responder. Em 2025, quase todas as organizações já tinham adotado alguma forma de IA, mas apenas cerca de 1% considerava ter atingido maturidade real. O maior obstáculo identificado não era a resistência dos colaboradores nem o custo das ferramentas. Era a liderança que "não reage suficientemente depressa". A pergunta tinha mudado, de dúvidas sobre a utilidade ou eficácia da tecnologia, para "por que razão não está a funcionar em escala?".

Muito recentemente, uma nova publicação da Deloitte vem acrescer à dinâmica da discussão sobre adoção da inteligência artificial no contexto empresarial, demonstrando que as organizações que criam transformação e um impacto real são as que redesenham processos e redefinem como as decisões são tomadas. Ou seja, operações e liderança, competências típicas de gestão. Três anos volvidos sobre o entusiasmo inicial, a conclusão parece ser inequívoca: como já vimos noutras transformações tecnológicas, o tema central não é tanto a própria tecnologia, mas a qualidade da gestão.

Perante dados que suportam o que a experiência já sugeria, quando um aluno, com ar entre o comprometido e o preocupado, me perguntou: "li hoje que a IA vai substituir os CEOs nas empresas. O que pensa disto?" não tive muitas dúvidas. A minha resposta foi “Certamente que não! No entanto, vai exigir competências diferentes.”

Não é a primeira vez que assistimos a este padrão. Com CRM, com ERP, com todas as transformações digitais que testemunhamos desde os anos 80, a sequência repete-se: a tecnologia chega, as organizações adaptam o discurso, e passado algum tempo percebe-se que o verdadeiro teste nunca foi de implementação. Foi sempre de liderança.

A cena é familiar. Uma reunião de quarenta e cinco minutos, dez pessoas, três decisões por tomar e nenhuma tomada. A IA pode produzir a análise, sistematizar a informação, antecipar cenários. O que não consegue fazer é substituir o gestor que olha para a sala, lê o que não está a ser dito, e toma decisões. Isso é, e vai continuar a ser, intransferível.

É aqui que a IA funciona como um espelho que diz a verdade. As equipas que melhor aproveitam estas ferramentas não são as mais tecnológicas. São as que têm clareza de propósito, segurança para experimentar e capacidade de aprender. Essas condições são criadas por gestores, ou limitadas por eles. Numa equipa coesa, a IA amplifica o que já funcionava. Numa equipa desorganizada, também amplifica o que lá está: a confusão, a falta de direção e, no limite, o talento desperdiçado. A tecnologia não vai nunca conseguir corrigir fragilidades de liderança, vai simplesmente torná-las mais visíveis.

Haverá quem argumente o contrário: que a IA, afinal, vai dar cobertura à gestão fraca, com relatórios polidos, apresentações impecáveis, aparência de trabalho sem substância. É um raciocínio sério. Mas ignora uma pressão mais profunda: a velocidade. Quando os ciclos de decisão encurtam, quando os concorrentes se movem mais depressa, quando as equipas têm acesso à mesma informação que os seus líderes, a gestão que se esconde atrás da forma fica exposta pelo conteúdo. A IA acelera tudo, incluindo a evidência de quem não está à altura.

A boa notícia é que esta exposição pode forçar uma conversa que as organizações têm adiado. Não será "quantos empregos vai a IA eliminar?", essa pergunta já se está a tornar periférica. A pergunta mais incómoda é: quando retiramos à gestão o que a máquina agora faz melhor, o que é que fica? Como disse Erik Brynjolfsson, o investigador de Stanford que mais tem estudado IA e produtividade, "os gestores que souberem trabalhar com IA vão substituir os que não souberem". Uma leitura mais profunda aponta numa direção complementar: fica a capacidade de criar condições para que os outros trabalhem bem, a coragem de decidir com informação incompleta, a consistência que constrói confiança ao longo do tempo. Os gestores que souberem liderar pessoas vão sobreviver a qualquer ciclo tecnológico.

Em resumo, na minha opinião, a IA não vai substituir os gestores. Mas vai tornar muito mais difícil esconder a gestão que nunca soube liderar. E isso, no contexto atual, são boas notícias.

Sílvia Almeida, professora da Católica-Lisbon School of Business and Economics

Este espaço de opinião é uma colaboração entre a Renascença e a Católica-Lisbon School of Business and Economics